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      2. 2024-04-19 07:11:14
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        服裝行業OEM探索:OEM能走多遠?
        來源:http://www.vifo.com.cn/article_view.asp?id=513
           近年來,“如何看待OEM”在服裝界成為一個思考乃至爭論的熱點。所謂OEM,即英文Original Equipment Manufacturing的縮寫,全稱為“原始設備制造”,是國際化分工的產物。OEM之于服裝業,占有舉足輕重的地位,隨著國內國際市場的變化和企業經營模式的轉型升級,越來越多的服裝企業,開始做OEM還是做品牌的反思。以低成本為核心競爭力的OEM究竟能走多遠?記者試圖通過浙江服裝業關于OEM的探索,對戰略機遇期即將到來之時的產業創新作一番解讀。

          光靠低成本是不夠的

          在服裝界,“浙江制造”已經成為一面令不少其他區域的同行馬首是瞻的旗幟,今年在各種因素制約服裝出口的不利環境下,一季度浙江服裝的出口的增長速度卻遠高于全國平均水平。如果進一步分析就會發現,浙江服裝的優勢在很大意義上說是OEM的優勢。一位專業人士告訴記者,浙江服裝企業制造的產品,之所以能在較短的時間內在國內外市場縱橫馳騁,低成本是最主要的原因,在服裝業這個勞動力密集型行業,低成本就是企業和區域的核心競爭力。一位服裝老板這樣表示,對于浙江中小服裝企業來說,OEM帶給它們最大的價值,無疑是與國際供應鏈和價值鏈的接軌。

          有這樣一組數據可以看出中國服裝業的人力資源成本到底有多低——根據美國《商業周刊》去年12月的調查,中國服裝行業熟練工人的平均月工資為73美元,比印度尼西亞(75美元)、多米尼加共和國(102美元)、洪都拉斯(300美元)這些相對落后的地區都要低很多。龐大的人口基數提供的大量可選擇的低廉勞動力,是中國OEM企業起步的最初推動力。然而不可忽視的是,近年來,浙江服裝企業的資源和原材料的成本在不斷上升,OEM成本上升的結果,導致企業或將生產成本的提高轉嫁到產品價格上,或者通過擴大企業生產規模來攤薄單個產品的成本,但是擴大生產規模又談何容易?!

          有專家一針見血地指出:作為單純的制造和生產基地,在世界制造業價值鏈體系中必然不會占據重要地位,因為這種制造和生產基地更多依賴于生產成本等比較優勢,其特征是“轉瞬即逝”,較短時間內就可能轉移到其他國家。著名產業集群專家王輯慈,甚至擔憂浙江服裝OEM有可能造成的“空洞化的危機”。

          要保持OEM的優勢,僅靠低成本是不夠的。一份來自浙江省的研究報告稱:浙江制造業眼下面臨的最嚴峻的挑戰可能來自由低級產品向高級產品的轉型,而絕大多數企業的自主創新開發能力又如此匱乏。與此同時,缺乏創新能力使得“浙江制造”只有屈居國際垂直分工的末端,大量低層次的出口產品處于不利的國際貿易地位,只能分得國際市場最單薄的利潤份額,并且不得不頻頻遭遇種種非關稅壁壘限制和反傾銷指控。在國際市場,“浙江制造”甚至成了廉價品和中間產品的代名詞。

          浙江服裝業的OEM危機,從某種意義上也是一種“資源危機”。近年來,隨著制造業的迅猛發展,資源和原材料成了當然的稀缺資源。浙江也成為中國大陸資源匱乏的省份,資源短缺成為了制約浙江制造業發展的瓶頸。浙江服裝制造業長期受制于“面料業瓶頸”的限制——高檔面料以及新面料基本上得依靠進口,這使得上游利潤始終掌握在國外企業的手中,國外企業給中國企業分開下單,也就擁有更多的主動權。對于很多OEM企業來說,掌握了資源和原材料就意味著掌握了控制成本和擴張規模的能力。浙江的原材料和生產設備大都依賴省外或境外,現在向上游原材料和設備投資,將會降低生產成本、增加生產的可控性。寧波雅戈爾,原來只做服裝成品,現在斥巨資做高檔面料無疑是明智之舉。有識之士指出:由于浙江服裝產業較輕,易于模仿,進入門檻低,因而不可避免地陷于過度競爭的境地,并隨著生產要素價格逐步上揚和市場份額不斷分割,整個制造業利潤的急劇減少將成為一種必然。誰能夠重新整合產業鏈,就可能奪取更大的發展空間。

          值得注意的是,浙江服裝業近年來出現了一種ODM趨勢。ODM是英文Original Design Manufacturing的縮寫,意即“原始設計制造”,指的是按照委托企業要求,由公司設計并生產,但是不使用本公司的品牌,也不負責產品銷售。這無疑是比OEM更高級的做法。比如在IT行業,臺灣地區把自己設計制造的產品展示給國際品牌商,得到國際品牌商的認可后,就可以接單該產品的制造加工。在這條價值鏈上,臺灣制造商已經絕對不是被挑選者了,研發和設計上的優勢為它們帶來了更多與品牌商博弈的資本。

          在浙江服裝界,一些有遠見的OEM企業也已經開始逐漸向ODM企業轉型,如浙江的茉織華服裝公司就是通過將制造優勢轉變為設計優勢,而成為了行業內的翹楚。該企業從十年前專門接單為日本公司生產工作服,到現在已經為“利維斯”、“Guess”等美國知名服裝品牌ODM了。

          打品牌是最好的出路嗎?
           
           在服裝企業界流行這樣一種邏輯,要想成為狼,必須先要與狼共舞。也就是說,做OEM只是手段,做品牌才是目的。把自有品牌打出國門,成為相當一部分靠OEM起家的服裝老板的勃勃雄心。然而,打品牌真的是最好的出路嗎?

          一位著名的美國咨詢顧問曾這樣指出中國服裝品牌的問題——“品牌化是一場馬拉松,而不是短距離疾跑”。把創建品牌等同于用錢砸廣告的“短距離疾跑”的思想,在浙江服裝企業中仍然十分普遍,然而大量的中小企業又不具備打廣告公關戰的經濟實力,即使那些較有實力的企業,依然沒有走出“明星代言+央視廣告”的模式,整體的品牌建設處在十分尷尬的境地。

          靠自有品牌提高產品附加值的愿望是好的,但問題在于,一般來說,在國際市場,中國服裝企業的品牌并不是采購商注重的方面,因為這些品牌對于他們和最終消費者來說都是不熟悉的,在他們眼里,有品牌和沒有品牌的區別不大。只有當品牌在終端消費者中具有一定的影響力時,品牌才會成為左右采購商做出采購決定的因素。

          貼牌生產、做洋打工,雖然從表面上看處于一種弱勢地位,卻是一種培育實力的現實選擇。畢竟做大品牌,需要很長時間的培養,要大量資金,要有很強大的企業文化背景,還有公平競爭這樣的大環境才能創造出品牌來?,F在如果只是一味地花錢創自己的品牌而不顧生存的話是很可怕的事。不得不承認,現在對于大多數服裝企業來說生存的威脅依然存在,必須被迫接受國際產業鏈條中的分工,因為這種分工是符合企業自身特色和比較優勢的。

          專心專意地做OEM,雖然賺的利潤不高,但是如果企業能維持較為長期穩定的主要客戶關系,并且保證制造生產的質量,還是能維持企業的生存和發展的,至少可以在某個市場占據一定的地位。畢竟采購商和貿易商在選擇供應商時,并不只是把價格作為惟一的參考數據,他們更多地要考慮轉換風險和機會成本,考慮供應商在它們整個價值鏈中的地位。直到現在,很多香港和意大利的家族企業仍然采取小規模的OEM模式。由此可見,OEM模式本身沒有對錯可言,而是如何選擇的問題。

          著名產業經濟專家給浙江服裝OEM開出了這樣的“藥方”——一是規模上的擴大,第二是技術上的提高,第三是增強國際化水平。規模的擴張首先是自己產品市場的規模擴張。比如做領帶的企業,就應該考慮如何把領帶的市場份額做大,把生產規模做大,然后再把產品的科技含量提高,這是比較現實的。如果企業要繼續拓展的話,首先是選擇自己的上下游。當企業規模達到一定程度后,就必須顧慮上游的資源,因為未來的競爭就是資源的競爭?;蛘咄a業鏈的下游擴張,而不是盲目的擴張。因為現在很多企業不具備非專業化的擴張條件。

          很多業內人士對OEM的憂慮,其實是出于對服裝行業這個傳統產業的發展前景的擔心。對此,著名產業集群專家王輯慈引用國際上最新的觀點認為,并不是說只有信息技術、生物工程、新材料,這些高新技術就是將來的發展趨勢,就是附加值高的產業,傳統行業里同樣也有高價值的產業。比如服裝行業就是具有高度創造性的產業,在產品里凝聚著人的大量的創造力,同樣有著很高的價值。

          著名經濟學家樊綱曾經將OEM的比較優勢稱之為一種“后發優勢”。曾幾何時,OEM對于服裝企業來說,是一種自發的選擇,隨著環境的變化,OEM的形態必然也要發生相應的變化,這是一種必然的規律,服裝界對于OEM的反思,其實是服裝產業走向成熟的重要標志。記者認為,對于服裝企業來說,對OEM不是要不要的問題,而是如何正視后發優勢,不斷調整定位,建立一種從自發走向自覺的戰略姿態的問題。在服裝產業的戰略機遇期到來之時,正確地運用OEM以贏得主動權,才是最為重要的。從這個層面上說,浙江服裝關于OEM模式的探索,具有以管窺豹般的全局性意義。陳 強